The Advantage eftir Patrick Lencioni

Nýlega fjallaði ég hér um 10 ára gamla bók The FIVE Dysfunctions of a TEAM eftir Patrick Lencioni (Pat). Þetta er ein af betri bókum sem hafa verið skrifaðar um mikilvægi hópstarfs og hvað skortur á hópstarfi getur verið skaðlegur rekstrinum.  Bókin hefur frá útgáfu verið ofarlega á lista Wall Street Journal yfir mest seldu bækurnar.  En nú í marsmánuði kom út önnur bók og ekki síður fróðleg eftir sama höfund: The Advantage; Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business. Þessi bók fær gífurlega góða dóma (5 stjörnur hjá Amazon) og er eiginlega samantekt á þeim boðskap sem Pat hefur verið með í fjölmörgum bóka sinna.

Eins og Pat segir í formála bókarinnar þá rekur hann reynslu sína og lærdóm allt til átta eða níu ára aldurs eða byrjun áttunda áratugar síðustu aldar þegar faðir hans var sölumaður og kom oft heim þreyttur og “frústreraður” eftir langan vinnudag. Þá skildi Pat ekki stjórnun eða krefjandi verkefni stjórnenda. En síðan hefur hann öðlast gífurlega reynslu sem stjórnandi, ráðgjafi, kennari og höfundur 8 bóka sem selst hafa í yfir 3 milljónum eintaka.

Pat hefur sérstaka hæfileika við að setja kenningar sínar skýrt fram og með þeim hætti að nýtist stjórnendum í daglegum störfum. Það er mjög áhugaverður vinkill sem hann kemur með, sem er áherslan á að heilbrigði fyrirtækis er grundvöllur að öllu, hvort sem það er stefnumótun, fjármál, markaðsmál eða tækni. Það þarf meira en hæfileika, snilld, þekkingu eða nýsköpun til að ná árangri. Það er munur á því að vera smart fyrirtæki og heilbrigt fyrirtæki. Það er smart að hafa góða stefnu, öflugt markaðsstarf, fjármálin í lagi og tæknilega yfirburði. En heilbrigði snýst um að lágmarka innanhússpólitík, blokkamyndun og hringlandahátt og einnig að byggja upp hópstarf, jákvæðan móral, framleiðni og stöðugleika í starfsmannamálum. 

Pat segir orðrétt: “I’ve become absolutely convinced that the seminal difference between successful companies and mediocre or unsuccessful ones has little, if anything, to do with what they know or how smart they are; it has everything to do with how healthy they are”. 

En hver er þá skilgreiningin á heilbrigðu fyrirtæki? Í heilbrigðu fyrirtæki gildir hið sama og hjá heilbrigðri fjölskyldu. Heilbrigt fjölskyldulíf er mikilvægt fyrir uppeldið, hamingju og lífsgæði, jafnvel þótt það vanti ýmislegt af þeim gæðum og verðmætum sem hægt er að kaupa fyrir peninga. Þeim mun heilbrigðara sem fyrirtæki er þeim mun betur nýtir það þekkingu sína og auðlindir. Þetta er oft ill mælanlegt og skýrir það m.a. hvers vegna ekki hefur verið lögð jafn mikil áhersla á þennan þátt í akademísku starfi á sviði kennslu og rannsókna t.d. í viðskiptanámi.

Kostnaður við að reka óheilbrigt fyrirtæki er mikill og því fylgir fjárhagleg sóun, léleg nýting auðlinda, minni framleiðni, tíðar starfsmannabreytingar og óánægðir viðskiptavinir. Pat bendir á að það sé ekki til einhver einföld formúla til að byggja upp heilbrigt fyrirtæki frekar en heilbrigt fjölskyldulíf eða atvinnulíf. Margir þættir þurfa að koma saman og ákveðin gildi eða “disipline” þurfa að vera í hávegum höfð. Hann flokkar þetta í fjóra þætti.

1. Byggið upp samstillt stjórnendateymi
   Fyrirtæki þarf að hafa stjórnendateymi sem stendur saman á 5 sviðum þ.e.: byggir á trausti, hefur stjórn á ágreiningi, stendur saman við ákvarðanatöku, tekur ábyrgð og einbeitir sér að ágrangri.
2. Hafið skýra framtíðarsýn og stefnu
   Stjórnendateymið þarf að hafa skýra framtíðarsýn og stefnu á eftirfarandi 6 þáttum: Hvers vegna erum við til? Hvernig hegðum við okkur? Hvað gerum við? Hvernig ætlum við að ná árangri? Hvað er mikilvægast, núna? Hver á að gera hvað?
3. Miðlið aftur og aftur ykkar framtíðarsýn
   Þegar stjórnendur hafa stillt saman strengi og mótað skýra framtíðarsýn og stefnu þá þarf að miðla henni aftur og aftur, ekki einu sinni, ekki tvisvar heldur aftur og aftur, í hvert sinn sem tækifæri gefst.  Eins og Pat segir: Great leaders see themselves as Chief Reminding Officers (CRO) as much as anything else.
4. Byggið skipulag og kerfi sem styður við stefnuna
   Til að tryggja heilbrigði fyrirtækis til lengri tíma þurfa leiðtogar fyrirtækisins að byggja upp skipulag og kerfi svo allir starfsmenn, þekkingaröflun þeirra, skipulag, vinnubrögð og umbun miði að því að styðja við þá 6 þætti sem snúa að framtíðarsýn og stefnu félagsins.  Þetta gerist ekki með skrifræði heldur hugarfari eða eins og hann segir:  An organization has to institutionalize its culture without bureaucratizing it.

Það endurspeglast í bók Patrick Lencioni að almennt geta fyrirtæki ekki ætlast til þess að hafa “Superman” sem leiðtoga. Eins og Peter Drucker sagði: No institution can possibly survive if it needs geniuses or superman to manage it. It must be organized in such a way as to be able to get along under a leadership composed of average human beings. Eru þetta ekki ágæt skilaboð? Heilbrigð fyrirtæki geta orðið afburða fyrirtæki þótt ekki séu snillingar við stýrið. Sama gildir um stjórnvöld, en þá er mikilvægt að átta sig á þeim leiðarljósum og gildum sem Pat setur fram. Það eru stjórnvöld svo sannarlega ekki að gera svo vísað sé til heilbrigðis fyrirtækja. Íslenskt samfélag er veikburða og öll fjögur áhersluatriði fyrir heilbrigði eru þverbrotin í stjórnun landsmálanna. Engin ný sannindi í þessari bók, en efnið er sérstaklega vel dregið saman og tekur öllum öðrum fram sem ég hef lesið undanfarin ár.

Hvað fannst þér um þessa grein? Láttu okkur vita

The Five Dysfunctions of a Team eftir Patrick Lencioni.

Margir telja að hópstarf og sterkur samstilltur hópur stjórnenda skipti öllu máli til að ná árangri. Þetta kom upp í hugann þegar ég las bók Ástu Bjarnadóttur, "Starfsmannaval", sem kom út í byrjun þessa árs. Ásta vann lengi með mér í Háskólanum í Reykjavík, en hún vinnur nú við ráðgjöf hjá Capacent. Ég vil byrja á að mæla sérstaklega með bók Ástu. Bókin er uppfull af fróðleik fyrir stjórnendur og er skyldulesning fyrir alla þá sem eru í starfsmannavali. Í þessari bókakynningu fjalla ég nánar um aðra bók, sem Ásta benti mér á, og tengist vissulega starfsmannavali.

Starfsmannamál snúast ekki síst um að tryggja það að góður hópur stjórnenda vinni saman og sé samstilltur. Yfirleitt gengur rekstur fyrirtækis aldrei vel upp nema stjórnendahópurinn sé einhuga, með sömu framtíðarsýn og vinni vel saman. Leiðtoginn gegnir þar mikilvægu hlutverki að halda hópnum saman og upplýsa hann um framvindu mála. Þetta gildir reyndar líka um stjórnvöld og atvinnulíf og það kann ekki góðri lukku að stýra að ríkisstjórnarflokkar standa ekki vel saman í megin stefnumálum og upplýsingamiðlun og heldur ekki gagnvart stefnumótun í atvinnumálum.

Umfjöllun mín er um bókina: The FIVE Dysfunctions of a TEAM eftir Patrick Lencioni, höfund bókarinnar “The five temptations of a CEO”. Þetta er ein af betri bókum sem hafa verið skrifaðar um mikilvægi hópstarfs og hvað skortur á hópstarfi getur verið hættulegur rekstrinum. Bókin var gefin út árið 2002, fyrir tíu árum, en er enn fullu gildi. Það er ekkert nýtt undir sólinni í þessu efni. Bókin er einföld, raunhæf og er nytsamleg fyrir alla sem þurfa að skipuleggja liðsheildir.

Það eru nokkur atriði sem eru veruleg hættumerki um að stjórnendahópur nái ekki vel saman.

1. Skortur á trausti. Stjórnendahópur er ekki hreinskilinn og ekki tilbúinn að ræða um sín vandamál og mistök í starfi.
2. Hræðsla við opna umræðu og ótti við ágreining. Oft eru stjórnendur ekki tilbúnir að ræða mismunandi sjónarmið og takast á um mismunandi valkosti í stjórnun og framtíðarsýn fyrirtækis.
3. Skortur á samstöðu og skuldbindingu. Ef vantar samstöðu um niðurstöðu og að leiðtoginn hafi ekki tryggt ásættanleg niðurstöðu, þá er hætta á að eftirfylgni og stuðning vanti í framhaldinu.
4. Vantar ábyrgð. Ef stjórnendur eru ekki með ábyrgð á framkvæmd mála og tryggja ekki að ákveðnir starfsmenn styðja við tiltekin verkefni þá eru miklar líkur á að árangur verði slakur.
5. Árangri heildarinnar ekki veitt eftirtekt en meira lögð áhersla á sjálfselsku. Ef stjórnendur hugsa eingöngu um eigin árangur og velsæld í stað árangurs heildarinnar þá er hætta á að samstaðan brotni.

Þessi þættir koma vel fram á mynd hér að neðan og nálgunin ekki ólík Maslow þarfapýramídanum, þótt eflaust megi deila um röðina.

Jákvæða nálgunin á þetta er að það þarf: Traust, hvatningu til að takast á um verkefni, skuldbinding við ákvarðanir og aðgerðaráætlun, einhver sé ábyrgur fyrir að ná árangri og það er fócus eða einbeiting allra að ná sameiginlegum árangri.

Reynsla mín hefur gert mig meðvitaðri um mikilvægi stjórnendahópsins og tryggt sé að innan fyrirtækja sé sterky sjórnendateymi, eins og það á víst að kalla það, og skilningur sé á mikilvægi teymisstarfs. Það hefur oft verið vanmetið að velja rétt í stjórnendahópinn og horfa á hann í heild, en ekki eingöngu hæfileika einstakra stjórnenda. Þessi bók skilur eftir hjá mér nokkur atriði sem maður mætti horfa sterkar til:

1. Gera fundi áhugaverða, taka ákvarðanir og forgangsraða
2. Hvetja til skoðanaskipta og hafa fleiri en eina sviðsmynd
3. Nýta fundi og fundarmenn rétt
4. Taka yfirvegaða áhættu
5. Rækta vel hópstarfið og leiða hópinn inn á rétta braut og tryggja focus

Ég mæli eindregið með þessari bók. Hún er einföld og fljótlesin. Þetta viðfangsefni getur aftur á móti nýst mjög vel við að byggja upp gott stjórnendateymi. Það gæti einnig verið árangursríkt að fá utanaðkomandi aðila til að gera úttekt á stjórnarháttum, hópstarfi og skipulagi fyrirtækis, í stað þess að horfa eingöngu á fjárhagslegar áreiðanleikakannanir eða einfaldar mannauðsúttektir. Stjórnendateymi sem getur ekki unnið saman er ólíklegt til að ná afburða árangri hvort sem um er að ræða verkefnastjórn í litlu verkefni eða stjórnendahóp í litlu eða stóru fyrirtæki. Sama gildir að sjálfsgögðu um stjórnvöld. Stjórnvöld mættu horfa betur á píramídamyndina hér að ofan.

Hvað fannst þér um þessa grein? Láttu okkur vita

Talsverð gróska virðist vera í útgáfu fræðibóka um málefni sem tengjast skipulagi og stjórnun fyrirtækja. Nýlega komu út bækurnar "Leiðtogafærni", "Samskiptafærni", "Stefnumótunarfærni" og "Skipulagsfærni". Dr. Ásta Bjarnadóttir endurskrifaði og endurútgaf einnig nýlega bók sína "Starfsmannaval" sem ég mun fjalla um síðar.

Að þessu sinni fjalla ég stuttlega um bækurnar "Samskiptafærni" og "Skipulagsfærni" eftir Dr. Helga Þór Ingason og Dr. Hauk Inga Jónasson sem eru báðir kennarar hjá HR og sjá meðal annars um hið vinsæla meistaranám í verkefnastjórnun (MPM-master of project management).

Þeir Helgi og Haukur ná greinilega vel saman og eru ljóslifandi dæmi um það hvernig þverfagleg þekking, t.d. doktorsnám í húmanískum fræðum annars vegar og verkfræði hins vegar, geta tengt saman tækni og samskiptaleikni og hvernig hópastarf tengist mörgum
ólíkum þáttum.

Þverfagleg nálgun er mikilsverð

Það kom mér á óvart þegar ég las þessar bækur hve yfirgripsmiklar þær eru og ná yfir flestöll svið stjórnunar, skipulags og mannlegra samskipta. Það sem oft skortir í stjórnun fyrirtækja og verkefna er að tengja saman verkefnastjórnun, verkfræði og tæknilegar- og fjármálalegar útfærslur annars vegar og samskipti, hópastarf, leiðtogahæfileika og teymisvinnu hins vegar. Einstaklega vel tekst til að tengja þetta saman í þessum tveimur bókum þótt þær standi vissulega alveg sjálfstæðar fyrir sínum áherslum.

Þeir Haukur og Helgi hafa unnið saman í næstum áratug og hefur Tryggvi Sigurbjarnarson verkfræðingur verið lengi samstarfsaðili þeirra og með eldmóði, reynslu og færni eins og þeir lýsa honum, hefur hann áreiðanlega mótað þá félaga og átt sinn þátt í þeim árangri sem þeir hafa náð. Helgi Þór var um tíma forstjóri Orkuveitu Reykjavíkur á miklum umbreytingatímum og það hefur áreiðanlega verið mikilvæg reynsla.

Vel og illa heppnuð verkefni

Ég vil taka eitt dæmi um áhugavert efni í bókinni Skipulagsfærni sem mér hefur oft verið hugleikið þ.e. hvenær og hvers vegna stór verkefni eru vel eða illa heppnuð og viðhorfin breytast jafnvel í tímanna rás. Það þarf oft mikla framsýni og skilning á þörfum samfélagsins þegar ráðist er í stór verkefni.

Dæmi um vel heppnuð verkefni að margra áliti, eins og fram kemur í bókinni, eru: Hvalfjarðargöng (en margir spáðu samt illa fyrir því verkefni), Auður í krafti kvenna, Jesus Christ söngleikurinn, kynning landsfundanefndar í USA, Perlan, H-dagurinn, bjórverksmiðja í Rússlandi og Bláa lónið svo nokkur dæmi séu nefnd í bókinni. En svo eru nefnd illa heppnuð verkefni svo sem: Vímulaust Ísland 2002, Flugstöð Leifs Eiríkssonar, Þjóðmenningarhús, 1000 ára afmæli kristni á Íslandi, Þjóðhátíð á Þingvöllum 1994, Grímseyjarferja, Þjóðminjasafnið og Perlan. En hvernig flokkast verkefnin Kárahnjúkavirkjun, Landeyjahöfn, Vaðlaheiðargöng, Harpa, Landsspítali Háskólasjúkrahús, Hellisheiðavirkjun, nýbygging Háskólans í Reykjavík o.fl. þegar fram líða stundir?

Það er áhugavert að hugleiða hvers vegna verkefni eru talin vel eða illa heppnuð og hvernig viðhorf til verkefnanna breytast. Bókin skýrir margt af því sem kemur til álita þegar verkefni eru metin. Eitt dæmi í bókinni má nefna hér.

Óperuhúsið í Sydney

Óperuhúsið í Sydney er eitt þekktasta mannvirki í heimi eins og rakið er í bókinni. "Það er tákn borgarinnar og mikilvægur þáttur í ímynd Ástralíu. Allir ferðamenn vilja láta mynda sig með þetta hús í baksýn; það er ekki bara tákn borgarinnar heldur líka tákn þess hve langt maðurinn getur náð í list sinni, tækni og arkitektúr. Mannvirkið er vissulega stórkostlegt; listaverk og tækniundur í senn. Arkitektinn Jörn Utzon var danskur og hann tók þátt í samkeppni um hönnun á óperuhúsinu í Sydney árið 1957. Tillaga hans var valin úr hópi 230 tillagna. En hvernig gekk þetta verkefni og var það vel heppnað? Sannleikurinn er sá að verkefnið fór á margan hátt ekki eins og til var ætlast. Það tók 16 ár að reisa húsið og verkefnið fór óralangt fram úr upphaflegri kostnaðaráætlun og varð á endanaum fjórtán sinnum dýrara en upphaflega var áætlað. Í ljósi þessa má spyrja: "Var Óperuhúsið í Sydney vel heppnað eða illa heppnað verkefni?"

Hver verða góð og slæm verkefni á Íslandi?

Í þessu ljósi má velta fyrir sér hvort tónlistar- og ráðstefnuhúsið Harpa, Perlan og Flugstöð Leifs Eiríkssonar og önnur stór verkefni á Íslandi séu farsæl og mikilvæg fyrir Ísland. Oftar en ekki hefur þjóðin ekki verið nógu stórhuga eins og dæmið sýnir um flugstöðina, sem varð fljótlega allt of lítil og ekki var hugað að stækkunarmöguleikum. Sama á eftir að gilda um Hörpu. Hún er síst of stór og mun verða of lítil til að hýsa stærri tónleika og ráðstefnur á næstu áratugum. Getur verið að sagan dæmi sum verkefni góð, en önnur slæm án tillits til umræðunnar þegar verkefnin voru í gangi? Þarf ekki stundum að réttlæta verkefni með þjóðfélagslega eða samfélagslega hagsmuni í huga þar sem ávinningurinn kemur ekki ljós fyrr en síðar?

Samskiptafærni

Það er sérlega áhugavert að lesa þessar bækur saman, því skipulag, verkstjórn og góður árangur næst yfirleitt aldrei nema með góðu samstarfi, hópstarfi og samskiptafærni, eins og segir í bókinni "Samskiptafærni". "Samskiptafærni er getan til að koma á og viðhalda heilbrigðum, uppbyggilegum og árangursríkum tengslum við annað fólk. ... Samskiptafærni snýst um að geta sýnt samhug, hluttekningu, virðingu, kunna að hlusta á aðra, taka af skarið og eiga opin samskipti í stærri hóp."

Það er mín reynsla, og ég held flestra annarra, að hópstarf og þegar að stjórnendur skipulagsheildar vinni þétt saman og rói í sömu átt sé lykillinn að góðum árangri. Þegar ég las þessa bók kom eftirfarandi upp í hugann úr bókinni "The Five Dysfunctions of a Team" eftir Patric Lencioni.

"Not finance, not strategy, not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare.

If you could get all the people in an organization rowing in the same direction, you could dominate any industry, in any market, against any competion, at any time.

Whenever I repeat that adage to a group of leadars, they immediately nod their heads, but in a desperate sort of way. They seem to grasp the truth of it while simultaneously surrendering to the impossibility of actually making it happen."

And that is where the rarity of teamwork comes into play."

Reynsla og þekking endurspeglast í þessum tveimur bókum

Að mörgu þarf að hyggja ef frumlegt skal byggja og verkefni sem fara fram úr kostnaði eða virðast ekki arðsöm geta skilað góðum árangri til lengri tíma litið, en önnur verkefni sem hafa í raun staðist kostnaðaráætlun geta verið glatað fé. Það var mjög áhugavert og fróðlegt að lesa þessar tvær bækur og þær ættu að vekja okkur enn betur til umhugsunar um það hvað reynsla, menntun og aukin þekking skiptir miklu máli til að takast á við tækifærin og ógnanirnar sem tengjast stærri verkefnum og stjórnun þeirra.

Hvað fannst þér um þessa grein? Láttu okkur vita

Forysta og samskipti eftir Sigurð Ragnarsson

Það er alltaf ánægjulegt þegar út koma bækur um stjórnunartengd málefni hér á landi og bók Sigurðar Ragnarssonar, FORYSTA OG SAMSKIPTI, á erindi við alla leiðtoga og stjórnendur hvort sem er í fyrirtækjarekstri, stjórnmálum eða opinberum rekstri. Reynsla Sigurðar sem fræðimanns og kennara kemur vel fram í bókinni.

Bókin, sem kom út í desember síðastliðinn er mjög yfirgripsmikil umfjöllun um þær fjölmörgu áskoranir sem forystumenn eða leiðtogar eru að fást við á hverjum degi. Fyrir mig var þetta sérstaklega skemmtileg lesning enda rifjuðust upp margar gamlar og góðar kenningar um leiðtogahlutverkið og hver sé munurinn á leiðtoga og stjórnanda. Svo hefur maður sjálfur þurft að takast á við mörg þau viðfangsefni sem nefnd eru í bókinni, með misjöfnum árangri. Þótt ekki séu mörg dæmi um raunverulegar áskoranir sem leiðtogar í íslenskum stjórnmálum og fyrirtækjarekstri eru að fást við um þessar mundir þá er bókin viss brú á milli hins fræðilega heims og veruleikans sem við erum að fást við.

Bókin skiptist upp í 15 kafla sem hver og einn fjallar um ólík viðfangsefni eða hlutverk svo sem persónulega eiginleika, hegðun, völd, siðferði, samskipti, samningatækni og markmiðssetningu svo dæmi séu tekin. Stysti kaflinn í bókinni, en ekki sá veigaminnsti, heitir "Hvers vegna bregðast leiðtogar?" Þar er vitnað í Bill Cosby sem sagði: "Ég veit ekki hver lykillinn er að árangri, en lykillinn að því að mistakast er að reyna að geðjast öllum." Oft kom upp í hugann við lestur bókarinnar hvort betri menntun, þekking, reynsla og siðferði leiðtoga hefði ekki getað komið í veg fyrir þau stóru mistök sem orðið hafa í fyrirtækjarekstri og stjórnmálum hér á landi, einkum á árunum 2003-2008. Bókin gæti líka verið fróðleg og gagnleg aflestrar fyrir leiðtoga í stjórnmálum í dag.

Það má til sanns vegar færa að aldrei áður hefur verið tekin saman hérlendis bók með jafn víðtækri umfjöllun yfir allt svið forystu og samskipta þegar leiðtogar eiga hlut að máli. Samningatækni og samskipti eru stöðug viðfangefni og öll erum við að vinna í hópi með einhverjum hætti.

Leiðtogafræði er ekki eins og ýmsar aðrar fræðigreinar þar sem oft virðist vera auðvelt að finna rétta svarið eða leysa viðfangsefnið með rökhugsun og einhverjum stærðfræðilegum eða vísindalegum aðferðum. Það eru engin þyngdarlögmál eða hefðbundnir arðsemisútreikningar sem gilda í leiðtogahlutverkinu. Leiðtogi telur sig oft þekkja leiðina, fara leiðina og vísa leiðina eins og John C. Maxwell leiðtogagúrú sagði. En leiðin er oft óljós, mörg ljón eru á veginum og ekki alltaf auðvelt að rata í gegnum frumskóginn. Bókin er því mjög gagnleg fyrir þá sem vilja reyna að bæta sig og átta sig á þeim fjölmörgu áskorunum sem felast í því að vera leiðtogi. Oftast snýst þetta um að lifa og starfa með öðru fólki. Bókin hjálpar okkur að gera það.

Það væri mjög áhugavert ef höfundur bókarinnar tæki saman dæmisögur og myndi vinna að rannsókn um hvers vegna leiðtogar í íslensku atvinnu- og stjórnmálalífi brugðust á fyrsta áratug þessarar aldar og tengja þann veruleika við boðskap og markmið bókarinnar. Það gæti orðið mjög fróðlegt verkefni og góð viðbót við rannsóknarskýrslu Alþingis um aðdraganda og orsök falls íslensku bankana árið 2008.

Hvað fannst þér um þessa grein? Láttu okkur vita

I, Steve. Steve Jobs in his own words. Ritstjóri George Beahm, kilja útgefin nóvember 2011.

Bókin "I, Steve" vakti athygli mína og hvatti mig til þessara skrifa um hana enda hefur Steve Jobs, fyrrverandi forstjóri Apple, á stuttri ævi skilið eftir sig gífurlegt magn tilvitnana, boðorða og sterka sýn og skilaboð um eðli nútíma viðskipta. Efni þessar stuttu kilju á jafnt erindi til þeirra sem huga að fjármálum og annarra. Bókin er samsafn orðræðu sem Steve skildi eftir sig allt frá árinu 1976 þegar farsæll ferill hans hófst sem einn af fremstu leiðtogum okkar kynslóðar í viðskiptalífinu.

Áhrifamikill leiðtogi

Bókin er uppfull af tilvitnunum úr ræðum og rituðu máli, og það kom mér á óvart hvað Steve hefur haft mikil áhrif og hversu víða hann hefur komið við. Í þessari 160 blaðsíðna kilju eru hundruð tilvitnana flokkaðar í stafrófsröð eftir málefnum, sem gerir bókina sérstaklega áhugaverða og aðgengilega. Það þarf ekki að koma á óvart að þarna er einnig ýmislegt sem er ekkert sérstaklega merkilegt, en inn á milli eru gullkorn sem eru dæmi um framtíðarsýn og leiðtogahæfileika Steve. Það sem er sértakt við þessa bók í samanburði við margar aðrar tilvitnanabækur er að gerð er góð grein fyrir því hvar orðin voru látin falla og jafnvel fær að fylgja tengill á ákveðinn prent- eða ljósvakamiðil.

Þann 5. október 2011, daginn eftir að Tim Cook, nýr forstjóri Apple kynnt iPhone 4s, lést Steve Jobs, 56 ára að aldri. Stjórn fyrirtækisins sendi þá frá sér eftirfarandi yfirlýsingu: "Steve´s brilliance, passion and energy were the source of countless innovations that enrich and improve all of our lives. The world is immeasurably better because of Steve."

Steve var á sínum tíma valinn forstjóri áratugarins (CEO of the Decade) af Fortune tímaritinu, árangursríkasti forstjóri heims (World´s best-performing CEO) af Harvard Business Review og maður áratugarins (Person of the Decade) af Wall Street Journal.

Leiðtogar skipta enn máli

Leiðtogadýrkun er ekki hátt skrifuð nú á dögum, en við Íslendingar skiljum það og fáum að finna fyrir því, eins og aðrar þjóðir þegar við erum ekki með góða leiðtoga, hvort sem er í atvinnulífinu, stjórnmálum eða almennt í okkar samfélagsverkefnum. Nú er áhersla lögð á valddreifingu, lýðræði og þjóðaratkvæðagreiðslur, en Steve er gott dæmi um það hverju einstaklingur getur áorkað til hagsbóta fyrir heildina. iPhone, iPad og almenningseign á tölvum hefði ekki orðið að veruleika með þjóðaratkvæðagreiðslu eða skoðanakönnunum heldur með frumkvæði og frelsi þar sem einstaklingur fékk að njóta sín.

Árið 1994 sagði Steve eftirfarandi í viðtali við Rolling Stone. "Apple has a core set of talents, and those talents are: We do, I think, very good hardware design; we do very good industial design; and we write very good system and application software. And we´re really good at packaging that all together into a product. We´re the only people left in the computer industry that do that." Það er einmitt hlutverk leiðtogans í hverju fyrirtæki að leiða saman ólík sjónarmið og styrkleika þannig að úr verði afburðafyrirtæki.

Bítlarnir og Sókrates

Steve lagði alltaf mikla áherslu á gæði og sagði gæði skipta meira máli en magn, en þannig náði Apple að verða leiðandi fyrirtæki til hagsbóta fyrir allan almenning. Það segir ýmislegt um Steve þegar hann fjallar um hópstarf og segir: “My model for business is the Beatles. Great things in business are never done by one person, they´re done by a team of people”. En Steve sá aldrei alla sína drauma rætast. Einhverju sinni sagði hann um viskuna eða vísdóminn: "I would trade all my technology for an afternoon with Socrates". Svo mörg voru þau orð.

Hvað fannst þér um þessa grein? Láttu okkur vita